Die Bankenwelt und ihre Berufe im Wandel

Liebe Frau Sigg, Sie haben diesen Sommer in Zusammenarbeit mit dem Zürcher Bankenverband die Studie «Berufliche Entwicklungsmöglichkeiten für Professionals im Bankfach» veröffentlicht. Welcher Problemstellung geht die Studie nach und was wollten Sie herausfinden?

In der Studie wurde untersucht, wie Professionals (Mitarbeitende in der Mitte ihrer Laufbahn) ihre langjährig aufgebauten Ressourcen weiterentwickeln oder erneuern können, sodass diese auch in einer zukünftigen Bankenwelt gefragt sind. Insbesondere wurde analysiert, welche spezifischen Herausforderungen sich für die berufliche Entwicklung von Professionals aus der stattfindenden Transition in der Bankenwelt ergeben.

Welche Veränderungen beobachten Sie in der Bankenbranche und welche Handlungsfelder lassen sich aus der Studie ableiten?

Es sind die immer wieder genannten Faktoren neue Technologien und Digitalisierung, Veränderung des Kundenverhaltens, neue Wettbewerber (Big Techs und Fin Techs) sowie eine unsichere globale, wirtschaftliche Entwicklung.

Die Veränderungen verlaufen immer in kürzeren Zyklen, was dazu führt, dass wir nicht mehr von einem stabilen Zustand A (bisheriges Banking) in einen stabilen Zustand B (neues Banking) wechseln, sondern die stetige Veränderung zur Konstante wird. Dies bedeutet, dass sich die Anforderungen an Mitarbeitende, flexibel zu bleiben und sich laufend mit neuen Herausforderungen und Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen, erhöhen.

Inwiefern haben sich die Anforderungen an Mitarbeitende, insbesondere in der Reifephase ihrer Laufbahn, über die letzten Jahrzehnte verändert?

Mitarbeitende in der Mitte ihrer Laufbahn sind in einer anderen Bankenwelt «gross geworden». Bisher waren Laufbahnen im Bankbereich gut strukturiert und in einer gewissen Weise planbar. Dies gilt heute nicht mehr.

Die Aufgaben und Berufsprofile in den Banken ändern sich jetzt schneller als bisher. Viele Aufgaben werden durch die Digitalisierung standardisiert und automatisiert werden. Damit verändern sich Aufgabeninhalte und die Berufsprofile.

Professionals, welche das Bankgeschäft der letzten zwanzig Jahre mitgestaltet und geprägt haben und bei vielen Banken als DIE Leistungsträger gelten, müssen sich damit auseinandersetzen, welche der Kompetenzen, die sie bisher aufgebaut haben, auch noch in Zukunft gefragt sind.

Sie können sich nicht auf «ihren Lorbeeren ausruhen», sondern müssen bereit sein, sich noch einmal auf Neues einzulassen und zu lernen. Das ist eine spezifische Herausforderung, weil sie sich in der Reifephase ihrer Laufbahn befinden, jetzt aber in verschiedenen Themenfeldern noch einmal Neues lernen oder wesentliche Entwicklungsschritte machen müssen.

In diesen Veränderungen liegen oft auch unerwartete Chancen. Sehen Sie künftig mehr Möglichkeiten für persönliche Weiterentwicklung und berufliche Neustarts in späteren Berufsjahren?

Eine Erkenntnis der Studie ist, dass sich Mitarbeitende mit Erfahrung oft zu wenig präzise mit den persönlichen Ressourcen, welche sie heute und in Zukunft einbringen können, auseinandersetzen. Da Professionals in der Mitte ihrer Laufbahn als Leistungsträger in ihren Banken gelten, empfinden sie wenig Handlungsdruck, sich auf die nächste Phase ihrer beruflichen Laufbahn vorzubereiten, in welcher dann ihr heutiges Können, durch veränderte Rahmenbedingungen, an Wert verlieren könnte.

Wir haben in den Gesprächen mit professionellen Laufbahnberatern festgestellt, dass für jene Professionals, welche sich auf eine fundierte berufliche Standortbestimmung einlassen, in relativ kurzer Zeit eine andere Grundlage für ihre berufliche Entwicklung erarbeitet werden kann. Unter anderem werden bestehende Ressourcen aufgezeigt und bewusst gemacht sowie Ziele und Entwicklungsschritte definiert. Dies öffnet neue Perspektiven und Möglichkeiten auch in späten Berufsjahren. Leider wird dieses Instrument jedoch erst genutzt, wenn es schon etwas spät oder zu spät ist.

Was sind persönliche, aber auch strukturelle Voraussetzungen dafür?

Wir haben in der Studie viele verschiedene Instrumente zusammengetragen, welche Professionals nutzen und Banken anbieten können. Im Kern haben wir jedoch festgestellt, dass eine umfassende Standortbestimmung die Grundlage für alle möglichen Handlungsoptionen darstellt bzw. darstellen sollte. Besteht Klarheit über die eigenen Ressourcen, die eigenen Ziele sowie die dazu notwendigen Entwicklungsschritte, so kann sehr viel gezielter vorgegangen werden.

Dies bedingt, dass sich Professionals der Auseinandersetzung mit sich selbst nicht scheuen. Wir wissen alle, dass das nicht immer angenehm ist. Zudem haben wir festgestellt, dass in der Finanzbranche der Begriff der Standortbestimmung eng mit dem Thema Outplacement verbunden wird und damit äusserst negativ bewertet ist.

Wenn die Standortbestimmung ein etabliertes Instrument der Personalentwicklung in einer Bank darstellen würde, welches alle Mitarbeiter in bestimmten Zeitabständen nutzen, dann kann die Standortbestimmung vom «Ruf als Kriseninstrument» befreit werden. Wir konnten jedoch nicht feststellen, dass Banken dieses Instrument aktiv nutzen. Die Personalentwicklung fokussiert stark auf die berufliche Entwicklung durch die Übernahme von neuen Funktionen sowie die interne und externe Weiterbildung. Was gut, aber vor allem in späteren Berufsjahren nicht ausreichend ist.

In der Studie sprechen Sie unter anderem die drei Dimensionen «Wollen - Können – Dürfen» an und wie diese die Veränderungs- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden prägen. Könnten Sie anhand eines Beispiels beschreiben, wie diese drei Dimensionen zusammenspielen?

Wollen: Ein/e Kundenberater/in im Retailgeschäft merkt, dass viele Prozesse, welcher er/sie bisher ausgeführt hat (Bargeldtransaktionen, Kontoeröffnungen, Anlageaufträge etc.) zunehmend über digitale Kanäle ausgeführt werden. Er/Sie kann sich den Veränderungen verschliessen und hoffen, dass es «noch reicht» bis zur Pensionierung oder er/sie kann sich überlegen, welche Anforderungen an die persönliche Kundenberatung in Zukunft gestellt werden. Er/Sie muss sich also in einem ersten Schritt mit der eigenen beruflichen Situation auseinandersetzen wollen.

Können: Vielleicht stellt er/sie fest, dass in komplizierteren oder komplexeren Fragestellungen die Kunden nach wie vor eine persönliche Beratung wünschen, zum Beispiel wenn es um Vorsorge- oder Finanzierungsfragen geht. Er/sie muss sich in der Folge überlegen, welche Kompetenzen er/sie für eine anspruchsvollere, finanzielle Beratung bereits besitzt und wo noch Kompetenzlücken bestehen. Mit einer entsprechenden internen oder externen Weiterbildung kann damit auch das notwendige Können sichergestellt werden.

Dürfen: Es muss dann geklärt werden, inwiefern die Weiterbildungspläne von der Bank unterstützt werden. Entscheidend ist nicht die zeitliche und finanzielle Unterstützung, sondern ob die neu oder zusätzlich erworbenen Kenntnissen im Anschluss auch angewendet werden können und sich das Aufgabenprofil entsprechend ändert. Wenn erworbenes Wissen parallel oder gleich nach Abschluss der Weiterbildung in der Praxis nicht angewendet werden kann, dann ist es verlorenes Wissen. Sowohl Zeit wie Geld sind verschwendet worden. Dies sind alles unternehmensbezogene Aspekte des Dürfens. Vor allem bei externen Weiterbildungen, welche auch einige Zeit in Anspruch nehmen, sind auch private Aspekte des Dürfens zu berücksichtigen. In Rahmen der Studie haben wir festgestellt, dass Professionals, welche als Leistungsträger zeitlich in ihren Banken stark engagiert sind, durch eine Weiterbildung nicht noch mehr Partner- oder Familienzeit sowie Freizeit aufbrauchen wollen.

Im Rahmen der Handlungsempfehlungen für erfahrene Mitarbeitende haben Sie einen individuellen Veränderungsprozess abgeleitet. Wie kann der Prozess beim Neustart unterstützen und wie geht man konkret vor?

Die berufliche Laufbahn des Einzelnen ist individuell. Die Fragen, welche sich jedoch alle Mitarbeitenden stellen sollten, sind allgemeingültig. Die Individualität entsteht durch die persönliche Reflexion und Beantwortung dieser Fragen. Mit dem Prozess wollen wir aufzeigen, welche Fragen man sich im Rahmen der persönlichen, beruflichen Entwicklung stellen und beantworten sollte.

Es geht dabei immer darum, einen nächsten Schritt zu machen. Ein nächster Schritt ist immer ein «Neustart». Er kann klein, aber auch gross sein.

Lässt sich dieser Prozess auch auf berufliche Veränderungen ausserhalb des Bankfachs anwenden?

Der Prozess ist generisch und nicht branchenspezifisch. Auch Mitarbeitende aus anderen Branchen können sich die gleichen Fragen stellen. Zudem haben wir viele persönliche Analyse-Instrumente zusammengestellt, welche online kostenlos bezogen werden können und branchenunabhängig sind.

Welche nächsten Schritte sind von Seiten der ZHAW und des Zürcher Bankenverbands geplant, damit die Erkenntnisse und Empfehlungen auch im Unternehmensalltag ein- und umgesetzt werden?

Die Studien, welche wir als ZHAW für den Zürcher Bankenverband machen, sind immer als Orientierungsrahmen und «Instrumentenkasten» gedacht. Wir präsentieren die Studien an verschiedenen Anlässen der Bankenbranche und auch bei bankinternen Workshops. Wir sehen uns als Impulsgeber. Bereits mit der letzten Studie, welche wir für den ZBV durchgeführt haben, konnten wir feststellen, dass unser Orientierungsrahmen für die spezifische Umsetzung in einzelnen Banken genutzt wurde. Wir hoffen, dass dies mit dieser Studie auch erfolgen wird. Zudem steht mit der Initiative skillaware.ch den Mitarbeitenden der Bankenbranche eine Plattform zur Verfügung, welche sie in der strukturierten Auseinandersetzung mit ihren vorhandenen Kompetenzen und sinnvollen Entwicklungsschritten unterstützt.

Vielen Dank, Frau Sigg!