Una diversità generazionale ben gestita rende le aziende più performanti

Professoressa Sander, l’annuale Diversity Benchmarking del Centro di Competenza per la diversità e l’Inclusione dell’Università di San Gallo si concentra quest’anno in modo speciale sulla diversità generazionale. Dal Suo punto di vista, in che misura c'è una crescente consapevolezza dell’età come dimensione centrale della diversità nel mondo del lavoro di oggi?

Esiste attualmente una maggiore consapevolezza. Si è parlato del cambiamento demografico per molti anni, ma ora le imprese stanno lentamente avvertendo i primi effetti: nel nostro Diversity benchmarking possiamo chiaramente rilevare la carenza di lavoratori qualificati in alcuni settori. Per le aziende svizzere è quindi più importante che mai trattenere, istruire e formare lavoratori qualificati di tutte le età e anche assumerli. Temi come il trasferimento sostenibile delle conoscenze, i modelli di carriera alternativi, la pianificazione dell’avvicendamento e una cultura aziendale che includa tutte le generazioni dovrebbero essere parte di ogni strategia aziendale.

Come giudica la Svizzera per quanto riguarda il trattamento dei lavoratori anziani in un confronto a livello europeo o internazionale? Ci sono paesi dove le cose sono molto diverse?

All'interno dell’OCSE, la Nuova Zelanda, Israele, l’Islanda, l’Estonia e la Svezia sembrano avere particolarmente successo nello sfruttare appieno il potenziale dei lavoratori anziani (secondo uno studio di PwC). Anche la Germania dovrebbe essere menzionata al riguardo, perché ha fatto grandi progressi in questo senso negli ultimi anni. In Nuova Zelanda, per esempio, gli accordi di lavoro flessibile sono la norma, permettendo ai lavoratori di età diverse di lavorare secondo i loro bisogni, in base alla loro fase della vita. In Germania ci sono i cosiddetti «patti per l’occupazione»» interregionali che mirano a formare gli anziani e ad aiutarli a trovare lavoro. Esistono quindi iniziative in altri paesi che possiamo esaminare anche qui in Svizzera.

A quali risultati è giunta finora la ricerca per quanto riguarda l’attenzione alla diversità d’età nelle aziende? O, analogamente, cosa si deve considerare se si vuole utilizzare il potenziale della diversità d’età?

La ricerca lo dimostra chiaramente: una diversità generazionale ben gestita rende le aziende più performanti. I team di età mista beneficiano di un più ampio pool di prospettive, reti, competenze e conoscenze diverse. Gli studi dimostrano anche che la produttività sia dei lavoratori più anziani che di quelli più giovani è più alta nelle aziende con team di età mista e può ridurre il turnover dei dipendenti. La diversità generazionale nel team è particolarmente vantaggiosa per i compiti complessi e porta a un tasso di errore inferiore. Questi effetti positivi presuppongono che le aziende e i loro manager siano sensibili ai diversi bisogni delle generazioni e che si stabiliscano pratiche per le risorse umane che tengano conto di questi bisogni.

E qual è la sfida più grande a tale proposito?

Tutti abbiamo dei pregiudizi e siamo propensi a catalogare subito le persone. Gli stereotipi legati all’età possono avere un impatto negativo sul reclutamento, per esempio. Affermazioni del tipo «lui è troppo vecchio per imparare» o «lei è così giovane che non può affermarsi» influenzano inconsciamente il pensiero e le decisioni di molti manager. Nel Diversity benchmarking dell’anno scorso siamo riusciti a stabilire che attualmente c'è una tendenza a favorire i candidati under 40 rispetto a quelli over 40.

Un’altra sfida è che i vantaggi e le opportunità dei team di età mista possono dispiegarsi solo se il team è gestito correttamente. Per il resto, i team di età mista hanno un maggiore potenziale di conflitto e sono meno produttivi dei team in cui tutti provengono dalla stessa generazione. Quindi sono necessari una formazione specifica per i manager e processi HR equi che promuovano specificamente la diversità (generazionale).

Vede una connessione tra il desiderio di molte aziende di trasferire più responsabilità di gestione alle donne e le misure della gestione generazionale?

Sì, senz’altro. In questo momento abbiamo un’opportunità storicamente unica: mai prima d’ora abbiamo avuto così tante donne così istruite nel mercato del lavoro e allo stesso tempo un'ondata di pensionamento dei quadri di sesso maschile della generazione dei baby boomer in arrivo nei prossimi dieci anni. Se le aziende riescono adesso a preparare queste donne altamente qualificate per i prossimi passi nella loro carriera, per esempio con programmi di gestione dei talenti con un’attenzione speciale alle giovani donne, con tandem di leadership di età mista o con il reverse mentoring, allora vedremo una quota significativamente maggiore di donne in posizioni di leadership tra dieci anni.

Quali benefici possono trarre le aziende dalla partecipazione al sondaggio sulle misure di diversità implementate con un focus sulle generazioni e sul relativo studio di benchmarking?

Con il sondaggio sulle misure di diversità attuate creiamo trasparenza su ciò che le aziende svizzere hanno già realizzato in termini di generazioni e altre dimensioni di diversità e su quali sono le misure non ancora così comuni. Partecipando al sondaggio dell’Università di San Gallo Diversity-Benchmarking le aziende beneficiano inoltre di un confronto con i loro pari in termini di diversità di età. Le aziende ricevono risposte alle seguenti domande: che ruolo ha la diversità di età nelle misure di sviluppo del personale? Qual è la distribuzione dell'età al momento delle assunzioni? Cosa funziona già molto bene, cosa non funziona ancora così bene? Quali misure sono richieste e quali potrebbero essere gli obiettivi realistici?