Tutto sulla gestione generazionale

Cara signora Hille, lei ha lanciato il Barometro delle generazioni presso l’Università di scienze applicate e arti di Lucerna: quali sono secondo lei i risultati più importanti dello studio condotto nel 2019?

Credo che il risultato principale sia stato che, anche se la stragrande maggioranza dei datori di lavoro abbia riconosciuto l’importanza della gestione generazionale, c'è ancora molto potenziale a livello di attuazione. In particolare, il Barometro ha mostrato che circa i ¾ delle aziende intervistate (323 PMI e 93 grandi aziende in Svizzera) considerano importante la gestione generazionale. Hanno visto il vantaggio principale nel contrastare il cambiamento demografico e nell’evitare la perdita di conoscenza dovuta ai lavoratori più anziani che lasciano l’azienda. Tuttavia: solo poco meno della metà di questi datori di lavoro ha riscontrato che il trasferimento di conoscenze e la comunicazione tra generazioni avvengono effettivamente in azienda. Ciò è particolarmente sorprendente perché la stragrande maggioranza dei lavoratori intervistati considera importante lo scambio diretto e aperto e c’è una grande disponibilità e apertura a collaborare, condividere e accettare le conoscenze con i lavoratori più giovani/anziani. L’attuazione della gestione generazionale ha quindi un potenziale!

Ci sono molti altri risultati interessanti che sono riassunti nello studio sulla gestione generazionale. Il Barometro e lo studio sono il risultato di un progetto dell’Università di Lucerna con il sostegno della Seco, che vede la gestione generazionale come un modo per i datori di lavoro di contrastare la carenza di lavoratori qualificati. Un risultato che mi ha toccato personalmente riguarda la questione del pregiudizio. In questo modo, molti pregiudizi potrebbero essere sfatati, come l’aspetto dei costi elevati che i datori di lavoro associano ai lavoratori più anziani. I risultati del sondaggio mostrano che la maggioranza, e soprattutto i lavoratori più anziani, sono aperti all’idea che i salari non dovrebbero aumentare di pari passo con l’avanzare dell'età. Certo, i costi dei lavoratori anziani stanno aumentando a causa del sistema di sicurezza sociale, ma: per molti lavoratori le aspettative salariali non sono tali al punto che il salario debba aumentare con l'età.

È cambiato qualcosa nel frattempo?

La questione è stata ulteriormente messa in risalto, soprattutto nei settori di carenza di manodopera qualificata e anche con l’ondata di pensionamento dei baby boomer. Attualmente stiamo ricevendo un numero crescente di richieste da parte di aziende che cercano supporto su questo argomento, così come per la guida «Generationenmanagement leichtgemacht», una pubblicazione che fornisce alle aziende un supporto pratico sotto forma di know-how ed esempi di best practice. Penso che questo rifletta la necessità di costruire conoscenze sull’argomento. Sembra che non solo ci sia una consapevolezza generale della questione, ma che ci si stia impegnando maggiormente, anche se ancora su piccola scala.

Può citare due o tre domande importanti che i responsabili delle risorse umane dovrebbero porsi nel contesto della gestione generazionale?

Per la prima volta è necessario chiarire cosa si intende per gestione generazionale. Il termine è spesso usato in modi diversi. La gestione generazionale, per come la intendo io, è la creazione di condizioni di lavoro ottimali per le diverse generazioni di lavoratori, in modo che possano impegnarsi il più possibile. Oltre a prendere in considerazione le preferenze, le caratteristiche e le esperienze dei lavoratori delle diverse generazioni, si dovrebbe dare grande importanza alla cooperazione e, in particolare, al trasferimento di conoscenze tra le generazioni.

È anche essenziale che i responsabili delle risorse umane conoscano la struttura per età dei loro team e possano così contrastare eventuali colli di bottiglia in una fase iniziale. Ma la questione va ben oltre.

Quindi la domanda «Come faccio a mantenere i lavoratori idonei al mercato del lavoro?» mi sembra più importante che mai sullo sfondo della digitalizzazione che avanza rapidamente. Cosa posso fare come datore di lavoro per preparare i lavoratori? Cosa fare per non doverli licenziare a 50 anni e poter offrire loro un lavoro stimolante fino alla pensione o oltre e allo stesso tempo portare un valore aggiunto all’azienda? Quando predisporre le misure a tale scopo? Con il Barometro abbiamo visto che alcune aziende hanno programmi per i lavoratori over 45. A mio parere, tuttavia, il tema del mantenimento dell’idoneità al lavoro fa parte di un colloquio annuale con il lavoratore indipendentemente dall’età; il tema non diventa rilevante solo a una certa età.

Poi: Come mi rivolgo alla giovane generazione? Come posso reclutarla e trattenerla in azienda? Oppure: come posso assicurare il trasferimento di conoscenze tra la generazione più giovane e i collaboratori più anziani? Il successo del trasferimento delle conoscenze è importante; la nostra ricerca mostra che ciò è stato possibile dai lavoratori più anziani a quelli più giovani, piuttosto che il contrario. Per mantenere l’idoneità al lavoro dei lavoratori è necessario un efficace trasferimento di conoscenze in entrambe le direzioni. Infine, last but not least, consiglio ai datori di lavoro di riflettere su come si posizionano nel loro ruolo e cosa possono fare per diventare più interessanti. Questo è particolarmente importante per rivolgersi alle giovani generazioni.

La carenza di lavoratori qualificati viene spesso citata come argomento per promuovere i lavoratori anche dopo lunghi anni di lavoro, permettere un ulteriore sviluppo e sviluppare modelli di lavoro moderni. Perché un’azienda con un surplus di lavoratori qualificati dovrebbe fare anche questo?

Anche in questo caso è nell’interesse del datore di lavoro far evolvere ulteriormente i propri collaboratori e mantenerli così idonei al mercato del lavoro. Il motivo: se non lo si fa si rischia di perdere collaboratori validi e quindi il know-how dell’azienda. Qui non parlo solo di competenze, ma anche di conoscenze sociali ed esperienziali che non possono essere ricostruite così rapidamente. Se non si investe nei propri collaboratori e non lo si rende visibile si rischia di diventare meno interessanti come datori di lavoro.

Nell’estate 2021 ha lanciato un nuovo seminario chiamato «Workshop della gestione generazionale». Di cosa si tratta nello specifico?

L’attenzione si concentra su due aspetti che sono attualmente di maggiore urgenza per i datori di lavoro: da un lato, la valorizzazione della Generazione Z e, dall’altro, l’aumento dell’occupabilità di tutti i lavoratori. Sono particolarmente lieto che con Jo Dietrich abbiamo a bordo un rappresentante affermato ed esperto della Gen Z (Forbes 30 under 30, ZEAM), che condivide con noi le sue conoscenze su come conquistare al meglio le giovani generazioni. Sono anche impaziente di incontrare la mia collega Dr. Veronika Halene Blankenagel, che sta attualmente realizzando un progetto di gestione generazionale e apporta parecchie conoscenze sul tema della gestione delle risorse umane e dello sviluppo dei lavoratori.

Perché questa attenzione?

Come descritto, si tratta di temi che ci vengono ripetutamente sottoposti dai datori di lavoro perché gli danno da pensare. Vogliamo aiutarli ad affrontare attivamente questi problemi con una semplice cassetta degli attrezzi. Nell’ambiente interattivo di questo seminario di un giorno, gli esperti di risorse umane e i team leader delle aziende conosceranno strumenti, campi d’azione, misure ed esempi di buone pratiche sul tema. L’obiettivo è che possano anche capire meglio i valori e le attitudini delle singole generazioni, lavorare al meglio con questo potenziale e posizionarsi come datori di lavoro interessanti.

Infine, uno sguardo al futuro: quando la generazione dei baby boomer sarà completamente andata in pensione, cioè tra 8 anni, parleremo ancora di gestione generazionale? Se sì, con quale obiettivo? Se no, di cosa stiamo parlando allora?

Con il cambiamento demografico, al mercato del lavoro svizzero mancheranno circa 500'000 lavoratori (equivalenti a tempo pieno) tra circa 8 anni, secondo una pubblicazione UBS del 2019. In altre parole, l’argomento sarà più attuale che mai. Per allora 1,1 milioni di persone in Svizzera avrà raggiunto l’età della pensione e allo stesso tempo i meno giovani li sostituiranno. Stiamo vivendo nel contempo un cambiamento nelle competenze ricercate e un passaggio a un nuovo mondo del lavoro. Per i datori di lavoro sarà cruciale sapere dove si trovano tale competenze all’interno dell’azienda e assicurare che il trasferimento delle conoscenze tra la forza lavoro abbia successo.