Le mentorat inversé chez Accenture

Qu'est-ce que le reverse mentoring et comment se déroule le programme?

Franziska : Le reverse mentoring existe depuis quatre ans chez Accenture. Des collègues plus jeunes, c'est-à-dire des analystes et des consultants, sont des mentors pour les cadres (mentees). Le programme est prévu pour une durée de 12 mois et les participants sont accompagnés par un « Journey Guide ». On peut l'imaginer comme une boîte à outils autour du mentorat, derrière laquelle se trouve une équipe qui définit le cadre. De plus, l'organisation est très libre et dépend avant tout des souhaits et des défis actuels du mentee.

Mathias : Il s'agit toujours d'une relation 1:1, il n'y a donc pas de mentor qui a plusieurs mentees en même temps. Tout ce dont on parle dans le programme reste entre les deux personnes. À moins qu'ils ne se déclarent prêts à partager leurs découvertes avec un public plus large. En outre, il existe pendant le programme des espaces où seuls les mentors et les mentees peuvent se rencontrer et échanger leurs expériences.

F : Pour nous, c'était très précieux. Parce que les hiérarchies, on les a quand même en tête et on se pose des questions : Qu'est-ce que je peux faire en tant que mentor ? Qu'est-ce qui est autorisé? Comment pourrais-je l'exprimer ? L'échange d'expériences avec les autres mentors a été très utile et a permis d'avoir un bon aperçu de ce que les autres ont essayé.

Qu'est-ce qui vous a incités à participer au programme?

M : Pour moi, l'échange est particulièrement précieux, car je dirige un secteur dans lequel les analystes et les consultants, c'est-à-dire les collègues plutôt jeunes, jouent un rôle important. Le mentorat me permet de mieux comprendre : Qu'est-ce qui est important pour eux et comment voient-ils le monde ? Quelles sont les questions qu'ils se posent ? Comment puis-je m'améliorer et m'adresser aussi aux autres générations ? Le mentoring m'a permis de découvrir des points auxquels je n'aurais pas pensé seul.

As-tu un exemple de différence de génération?

M : Il est intéressant de noter que la différence de génération n'existe pas seulement entre les analystes et les Managing Directors (MD), mais également au sein des MD. Après une réorientation complète de notre pratique, Franzi a mené des entretiens de feedback avec des « jeunes MD » et a constaté dans son analyse que ce groupe n'avait pas vraiment accès à moi. Ils trouvaient que ma façon de communiquer était difficile et qu'il manquait un lien personnel. Nous avons alors lancé l'initiative « Fireside Chat », qui se concentre précisément sur le développement des relations et qui aborde le sujet de manière très ouverte. Cela a été très bien accueilli.

Si nous pensons en direction de la jeune génération, cela m'aide à comprendre : Quelles sont leurs exigences en matière d'aménagement plus flexible du temps de travail ? C'est surtout pendant la période du coronavirus que Franzi m'a aidée à comprendre ce que vivent réellement les jeunes collègues. Ils ont des défis à relever qui sont très différents des miens. Mes enfants sont déjà grands et ont quitté la maison. Leurs thèmes allaient de la situation du logement à la garde des enfants, en passant par les craintes financières et l'inquiétude de perdre leur emploi.

Franzi, qu'est-ce qui t'a attirée dans l'idée du reverse mentoring?

F : J'ai trouvé l'initiative tout simplement bonne en soi. Le leadership fournit un incroyable effort de confiance et se déclare prêt à s'ouvrir. Ça a éveillé ma curiosité. Je voulais mieux comprendre quels étaient les défis du leadership. Ce n'était pas transparent pour moi jusqu'à présent. De la même manière que nous, les plus jeunes, accusons parfois le leadership de vivre dans une bulle, nous le faisons aussi. À ce stade de ma carrière, c'était une occasion unique d'en avoir un aperçu. Quand je réfléchis aujourd'hui à la manière dont le programme m'a permis de m'épanouir professionnellement et personnellement, je suis très reconnaissante d'avoir fait ce pas.

Comment votre entourage a-t-il réagi à votre participation?

F : En interne, l'initiative est déjà largement connue et accueillie très positivement. J'ai plutôt été intriguée par la réaction de mon entourage en dehors d'Accenture lorsque j'ai dit que j'étais la mentor du Strategy & Consulting Lead dans la région DACH. J'ai été très étonnée de voir qu'un tel programme existait et qu'il y avait une ouverture, une confiance et un engagement à suivre cette voie.

M : Je ne sais même pas si j'ai remarqué des réactions. Comme j'ai été l'un des initiateurs du programme, les gens savent de toute façon que j'en suis convaincu. C'est pourquoi il n'y a pas eu de réactions de surprise. Franzi, qu'as-tu perçu ?

F : Plutôt sur la manière dont nous l'avons fait.

Comment avez-vous organisé votre relation de mentorat?

M : Pour moi, il était important que nous établissions d'abord une relation personnelle. Nous ne les avions pas avant. Pour moi, l'une des surprises a été que Franzi a été surprise par le sérieux avec lequel j'ai abordé la question. Pour moi, c'est tout à fait logique, car si je ne le fais pas sérieusement ou si l'alchimie ne prend pas, rien ne peut en sortir. Alors il vaut mieux ne pas le faire, la liberté est pour tous. Deuxième point : Que nous établissions une certaine régularité, que nous avons suivie à la lettre. Il s'agissait à la fois d'entretiens personnels et de réunions en ligne. Je pense que là aussi, il est important d'avoir un bon mélange. Malgré les difficultés actuelles.

F : Nous nous sommes rencontrés environ une fois par mois, mais nous n'avions pas de rendez-vous fixé a priori. Nous avons décidé de la prochaine étape en fonction de nos activités et cela a bien fonctionné.

M : C'est aussi à chaque tandem de décider pour lui-même. Je ne suis pas du genre à apprécier les réunions cadrées, en revanche, nous avons parfois prévu des sessions plus longues. Pour moi, il était également important que ce ne soit pas une voie à sens unique, mais un échange de bons procédés. Même si Franzi était la mentor, je voulais comprendre ce qu'elle souhaitait retirer de cette année. Pendant le programme, Franzi a participé en tant qu'observatrice à des discussions auxquelles elle n'aurait jamais pu prendre part autrement et a entendu des choses que seuls les cadres entendent habituellement. C'était certainement une partie passionnante, mais la confiance est très importante à ce stade.

Et sur quels thèmes avez-vous travaillé concrètement?

F : Au début, nous avons joué cartes sur table : Quelles sont les attentes ? Où Mathias voit-il des défis en ce moment et comment puis-je l'aider ? Il en a résulté une longue liste d'idées que nous avons classées par ordre de priorité. Sur cette base, j'ai commencé à demander un feedback à 360 degrés pour Mathias, afin qu'il puisse avoir une vision globale. Cela faisait maintenant un an qu'il occupait son nouveau rôle et il voulait savoir quels étaient ses points forts et son potentiel d'amélioration. Pour ce faire, j'ai mené des entretiens avec les personnes les plus diverses de l'entourage de Mathias, y compris à différents niveaux hiérarchiques. Mes interlocuteurs se sont sentis valorisés par l'intérêt sincère porté à leur opinion. J'ai ensuite consolidé ces impressions et c'est sur ces résultats que nous avons basé les activités ultérieures.

M : Il y a d'ailleurs eu une évolution formidable, Franzi ne le sait pas encore. Nous avons décidé de déposer le feedback à 360 degrés comme standard et de le faire connaître aux autres Managing Directors par une approche de coaching. Ce n'est évidemment pas facile, car chacun y réagit différemment. Mais je pense que toutes les parties y trouveront leur compte.

F : Ce qui m'a frappé, c'est la découverte du réseau de relations dans lequel évolue Mathias. Et à quel point les intérêts et les attentes à son égard sont différents. Je n'avais pas réalisé auparavant à quel point cette dichotomie était prononcée. Mais nous avons trouvé un bon moyen de développer différents formats pour les différents groupes et de réfléchir, selon le format, à la manière de communiquer en fonction des destinataires.

Franzi, comment as-tu vécu le fait d'être le mentor de Mathias, l'un des directeurs généraux seniors d'Accenture?

F : Pour la première rencontre à Düsseldorf, j'ai préparé une petite présentation de moi-même. Pour que Mathias sache qui l'emmenait en voyage, qui se cachait derrière « Franzi ». Mais Mathias m'a facilité la tâche dès le début, il a été super ouvert et a créé une atmosphère telle que je n'ai pas eu besoin d'être nerveux. C'est pourquoi, dès le premier jour, j'ai remarqué : C'est d'égal à égal, c'est basé sur la confiance et je n'ai pas à me retenir. C'est élémentaire, car pendant le mentoring, on identifie aussi le potentiel d'amélioration et on a besoin d'une base de confiance pour l'aborder. Le programme a été pour moi une expérience très positive et enrichissante, tant sur le plan personnel que professionnel. J'ai beaucoup appris sur la manière de donner un feedback. Pour cela, nous avons reçu des inputs et des méthodes de la part des Journey Guides. Nous travaillons dans des équipes de plus en plus diversifiées et cela a été un apprentissage précieux pour moi. Même si j'étais le mentor, Mathias m'a guidé sur la voie de mon développement. C'est donc une expérience pleinement enrichissante.

Mathias, qu'est-ce que tu mets en pratique aujourd'hui de ce que Franzi t'a transmis ? Dans quelle mesure cela a-t-il changé ta façon de diriger?

M : Je dirais que ma façon de diriger ne change pas nécessairement. Mais je m'adresse à mes différents groupes d'interlocuteurs avec beaucoup plus de sensibilité. Cela a été une expérience intéressante pour moi aussi : Franzi a dit à un moment donné que je pouvais faire ce que je voulais. Et que je ne pourrai jamais plaire à tout le monde. Et c'est une réflexion importante. On a tellement d'intérêts différents à couvrir que ce ne serait pas possible. Mais j'en suis au moins conscient et je sais quand mettre en avant telle ou telle chose. J'en ai nettement profité au cours des 12 derniers mois. Et les initiatives que nous avons lancées, nous les poursuivons de manière durable et elles ne sont pas seulement des feux de paille. Nous avons entre-temps transformé le Fireside Chat initial en un Managing Director Coaching.

Quels conseils donneriez-vous à d'autres tandems ? En plus de la confiance et de la régularité...

M : Pour moi, la confiance vient clairement avec un safe space. Se contenter d'exprimer sa confiance ne suffit pas. Il faut avoir quelques principes et les vivre vraiment. Il ne faut pas qu'il y ait de rupture, sinon cela détruit une telle relation. Et comme tu le dis, la régularité a été essentielle pour moi.

F : En complément : Profitez de l'occasion, soyez vraiment engagés ! Utiliser ce format de manière proactive demande du temps et de l'engagement de la part des deux parties. Ce n'est pas un programme qui fonctionne à côté.

M : Je ne peux également que conseiller à chaque mentor de ne pas utiliser cela a priori comme un booster de carrière. Cela arrive de toute façon et c'est un effet secondaire agréable. Mais je pense que ce sentiment ne doit pas naître chez l'autre - ce n'est pas du coaching pour le mentor ! Il faut être vraiment intéressé par le sujet, c'est donnant-donnant. Si l'un attend toujours l'initiative de l'autre, cela ne fonctionne pas.

Vous avez déjà évoqué à plusieurs reprises les « Journey Guides », qu'est-ce que nous pouvons en imaginer?

F : Chez nous, il y avait une équipe de collègues du département Talent & Organisation Consulting qui mettait en place tout le processus. Ils ont développé la feuille de route, effectué le matching, créé des supports et pris en charge la communication et la gouvernance des réunions. Ils nous ont également accompagnés sur le plan du contenu et ont toujours été là pour répondre aux questions des participants. Nous avions donc une expertise supplémentaire sous la main grâce à leur parcours et, en partie, à leur expérience en matière de coaching. Le rythme annuel nous a permis d'avoir un cadre clair pour le programme et les échanges avec les autres mentors ou mentees ont été très utiles.

Le reverse mentoring est-il un programme auquel chaque cadre devrait participer ou conseillez-vous de le laisser sur une base volontaire?

M : Bien sûr, tout le monde devrait le faire :) Mais personne n'est obligé. Je pense que la situation peut devenir très éprouvante si quelqu'un ne le veut pas du tout et se sent obligé de le faire.

F : Je le pense aussi. On peut le recommander à tout le monde et nous partageons tous les deux nos expériences positives de manière très proactive. Mais ce n'est pas par la contrainte que l'on peut atteindre la valeur que ces tandems peuvent offrir. Il doit être basé sur une motivation intérieure et un intérêt mutuel sincère.

M : Je vais peut-être encore raconter cette anecdote. Franzi a organisé des entretiens pour le feedback à 360 degrés, notamment avec quelqu'un de mon équipe de direction. Avant même de savoir de quoi il s'agissait, il a refusé l'invitation à la réunion. Puis il m'a appelé pour me dire la chose suivante : « Quelqu'un m'a contacté, je crois que c'est une analyste, pour faire une interview sur toi. Je ne fais pas ce genre de choses ». C'est là que je lui ai dit qu'il devrait le faire, parce que c'est exactement le genre de feedback que je veux avoir. Il avait presque du mal à le croire. C'était un cadre senior confirmé. À la fin, il a fait l'interview et c'était une bonne expérience pour lui, mais il n'est peut-être pas encore prêt pour le reverse mentoring :)

F : On agit là aussi comme un agent de changement...

Et maintenant?

F : Le programme d'un an est terminé pour nous et Mathias a entre-temps une nouvelle reverse mentor. Nous avons fait un transfert et la nouvelle mentor de Mathias prend désormais en charge la poursuite de la mise en œuvre des initiatives. Pour nous deux, c'est agréable de savoir que cela se poursuit et que le voyage continue. Mathias et moi resterons certainement en contact. Ce que nous avons construit en un an nous lie aussi très fortement pour les années à venir.

M : C'est une belle conclusion pour le mentor. Mission accomplie !

Merci beaucoup pour ces aperçus passionnants!